Fra forretningsmodell til forretningsplan
- Hanne Sorteberg
- 13. feb.
- 10 min lesing
Oppdatert: 2. apr.
Har du en god forretningsidé, men sliter med å lage en konkret plan? Mange gründere begynner med en forretningsmodell, men uten en tydelig strategi blir det vanskelig å omsette ideen til en levedyktig virksomhet. Her ser vi på hvordan du lager en solid forretningsplan – steg for steg.
En forretningsplan fungerer som et veikart som beskriver hvordan virksomheten skal nå sine mål over tid. Der forretningsmodellen er et "snapshot" som viser hvordan bedriften din skal skape verdi, er forretningsplanen hvordan du skal komme deg dit.
Strukturering av forretningsplanen
En typisk forretningsplan består av flere nøkkelkomponenter:
Sammendrag: En kort oversikt over virksomheten, dens mål og strategier.
Forretningsidé: En beskrivelse av hva virksomheten tilbyr, og hvilken verdi den skaper for kundene.
Produkt: En beskrivelse av produktene og tjenestene som tilbys og hvordan de skapes.
Markedsanalyse: En grundig analyse av markedet, målgruppen og konkurrentene.
Markedsstrategi: Planer for hvordan nå ut til målgruppen og skape salg.
Organisasjonsplan: Struktur og bemanningsbehov for virksomheten.
Finansielle planer: Budsjetter, prognoser og finansieringsbehov.
Handlingsplan: Hvilke arbeidsoppgaver og aktiviteter som må gjennomføres for å nå målene, og hvilke viktige milepæler som skal nås underveis, og en estimert tidsplan.
Forretningsmodell vs. Forretningsplan
Her er en grov oversikt over hvilke elementer i forretningsmodellen som reflekteres i forretningsplanen. Hovedforskjellen er at forretningsplanen modellerer forrtningsmodellen din med tall og kalkyler, og legger det inn i en plan over tid:
Forretningsmodell | Forretningsplan |
Kundesegmenter | Markedsanalyse |
Kanaler, Partnere | Markedsstrategi |
Verdiforslag, Partnere, Bærekraftig effekt | Forretningsidé, Produkt |
Nøkkelressurser | Organisasjonsplan, Produkt |
Inntektsstrømmer og kostnader | Finansielle planer |
Nøkkelaktiviteter | Handlingsplan |
Hva er en god prosess for å lage en forretningsplan med forretningsmodellen som utgangpunkt?
Riktig rekkefølge kan være nyttig for å få en totaloversikt og et første utkast på planen:
Markedsstørrelse: Beskriv kundesegmenter i en kvantitativ analyse av markedets størrelse og potensial
Markedsstrategi: Vis hvordan man på en realistisk måte kan oppnå tilstrekkelig markedsandel
Inntektsmodellering: Etabler KPI'er som måltall for inntektene, og lag prognoser på hvordan disse kan utvikle seg over tid
Team og organisering: Sett opp hvilke roller som trengs, når de må på plass og til hvilken stillingsprosent
Kostnadsmodellering: Definer faste og variable kostnader, og hvilket forhold de vil ha til KPI'ene i inntekstmodellen og organisasjonsplanen
Finansiellplan og budsjett: Sett opp en femårsplan der du viser inntekter og kostnader basert på inntekts- og kostnadsmodelleringen.
Finansieringsbehov: Prognosen vil angi kapitalbehovet i de ulike fasene, sett opp hvordan de er tenkt finansiert
Handlingsplan: Hva må være ferdig til hvilken tid for å levere i henhold til inntektsmodellen? Hvilke avhengigheter finnes?
Når man er ferdig med ett punkt, vil man ofte måtte justere de andre. Inntekter er avhengig av at organisasjonen kommer på plass, som vil ha føring på kostnadene, som igjen krever finansiering.. Å lage planen er en iterativ prosess. Det er lurt å starte med et enkelt rammeverk før man begynner å legge prosatekst inn en Wordmal.
Her ser vi på de ulike delene i mer detalj, og som vanlig bruker vi Terje og hans app for frivillighet som eksempel.
Markedsstørrelse
For å beregne markedsstørrelse er det ofte tre begreper som brukes:
TAM (Total Addressable Market) representerer hele det teoretiske markedet – alle potensielle kunder multiplisert med inntekten per kunde. Hvor stort er det totale markedet hvis alle potensielle kunder kjøper produktet ditt? Finn totalmarkedet ved hjelp av offentlige rapporter, bransjestatistikk eller undersøkelser.
SAM (Serviceable Available Market) snevrer dette inn til markedet du faktisk kan betjene basert på ditt produkt og geografiske tilstedeværelse. Det kan også være teknologiske eller regulatoriske begrensninger som gjør at det du faktisk kan betjene er langt lavere enn det totale markedet.
SOM (Serviceable Obtainable Market) er den realistiske andelen av SAM du kan oppnå i løpet av en bestemt tidsperiode, gitt dine ressurser og konkurranse. Hva er den realistiske andelen av markedet du kan vinne i løpet av 1–3 år? Bruk data fra konkurrentanalyser, salgsprognoser og kundetesting for å estimere realistisk markedsandel.
Markedsstørrelsen er både antallet kunder, og inntekten du kan forvente pr. kunde - angitt som et beløp. Det kan være lurt å regne på markedsstørrelsen overordnet, og vurdere hva betalingsvillighet og -evne er i segmentet, og vente med detaljene til inntektsmodelleringen, her er det uansett svært mange usikkerhetsfaktorer.
La oss se på markedsstørrelsen til Frivillighetsappen:
Terjes betalende kunder er frivillige organisasjoner og bedrifter i Norge. Det totale markedet er dermed svært høyt, hvis absolutt alle disse kjøper tjenester kan tallet være mange titusen kunder. Det er derfor ikke alltid verdifullt å dvele ved total markedsstørrelse, men heller definere hva markedet er, og hva som kjennetegner dem.
Når Terje skal vurdere hvilke kunder som er tilgjengelige, blir det en del han må luke vekk. Lokallag vil nok ha nok med messenger og epost-lister. Små bedrifter vil nok ikke være helt i målgruppen. Terje setter opp følgende vurdering:
Kundetype | Antall | Lisensinntekt pr. kunde | Markedstørrelse i kroner |
Frivillige organisasjoner | 350 | 30 000 | 10 500 000 |
Kommuner og offentlige institusjoner | 300 | 40 000 | 12 000 000 |
Bedrifter med samfunnsansvar | 500 | 70 000 | 35 000 000 |
Hvis Terje tenker at han vil klare å få 10% markedsandel de første tre årene, er dette over 5 millioner i omsetning, som er i tråd med frivillighetsappens ambisjon. Det viser også at appen kan bli god butikk hvis man kan øke markedsandelen og/eller lisensinntektene. Vi ser at bedrifter kan være en langt mer lønnsom inntektskilde enn øvrige.
I starten vil det å vurdere markedsstørrelsen på denne måten være en lek med tall og ønskedrøm, men det er nyttig å sette opp for å synliggjøre hvordan man har tenkt, så kan man få konkrete tilbakemeldinger og justere etter hvert som man blir bedre kjent med markedet sitt.
Markedsstrategi
Det er når man skal forklare hvordan man skal kapre markedsandelene, at man får kjørt seg.. Hvordan skal du selge til 100 kunder på relativt kort tid? Hvor mange tilbud trengs for å vinne en kunde, og hvor mange telefoner og kundemøter må til for å skape interesse? Hvis du må ha 6 aktiviteter for å nå en kunde, 1 av 4 kunder ønsker tilbud og 1 av tre aksepterer tilbudet, er det over 7000 salgsaktiviteter!
Her kommer kanaler og partnere fra forretningsmodellen inn. Terje har en plan om å nå kunder via samarbeidspartnere og organisasjoner som frivillig.no. Han ser også at det er lurt å starte med bedrifter først, som kan gi mer inntekt pr. salgsinnsats.
Inntektsmodellering
Å forstå hvordan virksomheten skal generere inntekter er avgjørende. Dette innebærer å estimere antall kunder, inntekt per kunde og forventet vekst over tid.
Å modellere inntekter ved å bruke måltall er en mye mer troverdig måte å presentere potensialet sitt på, enn å bare sette opp noen beløp man ser for seg skal renne inn i måneden.
Terje setter opp følgende måltall:
Antall tilbud gitt pr. måned
Konvertering og salg pr måned - som gir:
Antall kunder
Antall brukere pr. kunde
Lisenskostnad pr. bruker pr. måned - som gir:
Inntekter pr. måned
Justert for forventet vekst og avgang i kunder bukere pr. år
Dette kan settes opp i et regneark for å modellere inntektene:
Etter en slik øvelse kan det være fint å få hjelp av en AI-ekspert som "Djevelens Advokat" som setter spørsmåltegn ved alt, i tillegg til en som kjenner markedet godt. Er det realistisk at man ettr fem år har nesten 70 000 aktive brukere i et lite land som Norge? Hva er beviset for at betalingsviljen er til stede for denne tjenesten? Er ambisjonene for høye, kan man håndtere en slik vekst?
Regnestykket er et viktig verktøy for slike verdifulle vurderinger av hvordan selskapet kan utvikle seg.
Team og organisering
Noen ganger kan det være tilfeldig hvem som finner sammen og starter en bedrift. Og som gründer må hver enkelt ha flere samtidige roller. Når man setter opp en plan for organisasjonen som skal ta dere fra start til en vekstbedrift etter noen år, er det viktig å ikke være for styrt av hvem dere er i dag.
For å nå de hårete målene som er satt opp i inntektsmodelleringen trenger man mer enn produktutviklere og en daglig leder som gjør alt. Det er ofte man undervurderer markedsføring- og salgsaktiviteter, og mulig profesjonalisering av økonomifunksjon som sikrer bærekraftig økonomisk vekst.
For en app som skal vokse, kan dette se ut som en riktig skalering av organisasjonen:
Kostnadsmodellering
Kostnadene deles ofte inn i faste og variable kostnader:
Faste kostnader: Utgifter som ikke endres med produksjonsvolum, som leie av lokaler, lønn til fast ansatte og administrative kostnader.
Variable kostnader: Utgifter som varierer med produksjonsvolum, som råvarer, produksjonskostnader og provisjoner.
Det er et godt prinsipp å holde faste kostnader så lavt som mulig, gjerne på et absolutt minimium i starten. Det går fint å jobbe hjemmefra på en arvet PC en god stund, til inntektene begynner å komme på plass.
Variable kostnader følger inntektene, så her er det bare viktig å sikre en komfortabel margin. For en IT tjeneste som frivillighetsappen, er det i all hovedsak personalkostnadene som vil utgjøre mesteparten av utgiftene, og det er allerede satt opp i organisasjonsplanen.
Budsjetter
Et budsjett er en plan for hva du ønsker å oppnå økonomisk, som en slags økonomisk mållinje. En prognose viser hva du faktisk tror kommer til å skje, basert på oppdaterte tall og informasjon underveis. Budsjettet gir retning, mens prognosen hjelper deg å justere kursen når virkeligheten endrer seg.
Inntekts- og kostnadsmodellering er egentlig å sette opp en prognose. Dette kan brukes til å lage en finansiell plan, med driftsbudsjett, likviditetsbudsjett og investeringsbudsjett.
Hvis vi ser på frivilligappens overorndede driftsbudsjett, ser det ut som om man kan klare seg uten mye finansiering.
Men hvis man ser nøyere på det første året i et likviditetsbudsjett måned for måned, vil man se at inntektene nødvendigvis må komme etter at utviklingsarbeidet er gjort. Er det i det hele tatt sannsynlig å selge så mye første året? Hvordan skal arbeidet før første salg finansieres?
Finansieringsbehov
Et selskap vil ha behov for finansiering helt til inntektene dekker kostnadene. En kostnadsanalyse som definere break-even punktet, er nødvendig for å vurdere hvor mye startkapital som trengs. Dette inkluderer midler til å dekke oppstartskostnader, driftskostnader frem til breakeven-punktet, og en buffer for uforutsette utgifter.
Handlingsingsplan
Handlingsplanen er en tidslinje som skisserer de viktigste milepælene for virksomheten, som produktutvikling, lansering, markedsføringskampanjer og ekspansjon. Dette gir en klar retning og hjelper med å holde teamet fokusert på målene.
Handlingsplan for Frivillighetsappen – Fra oppstart til skalerbar vekst
Handlingsplanen bør ikke stoppe ved lansering, men legge til rette for en gradvis oppskalering av virksomheten. Her er et eksempel på hvordan en konkret handlingsplan for Terje kan se ut, basert på hans forretningsmodell:
Iterativ forbedring og fleksibilitet
En handlingsplan er ikke statisk, men et levende dokument som må justeres etter hvert som nye utfordringer og muligheter oppstår. Etter hver milepæl bør planen evalueres for å vurdere:
Er tidsfrister realistiske?
Krever noen oppgaver mer ressurser enn forventet?
Har det oppstått nye avhengigheter eller risikoer?
Er strategien fortsatt relevant, eller bør den justeres?
Siste steg – Utføring og oppfølging
Handlingsplanen gir et tydelig veikart, men den viktigste delen er gjennomføring. Sørg for regelmessige statusmøter hvor teamet kan:
Gå gjennom fremdrift og justere tidslinjer.
Identifisere og adressere flaskehalser.
Feire milepæler for å opprettholde motivasjon.
En gradvis og strukturert skaleringsplan gir selskapet mulighet til å vokse bærekraftig og håndtere vekstutfordringer uten å miste kontrollen.
Risikohåndtering – Forstå og minimere usikkerhet
Ingen forretningsplan er komplett uten en vurdering av risiko. Å identifisere potensielle utfordringer på et tidlig stadium gir deg en mulighet til å planlegge for hvordan de kan håndteres, noe som øker sannsynligheten for suksess. Dette er de viktigste risikofaktorene:
Markedsrisiko – Hva hvis kundene ikke er villige til å betale for produktet ditt, eller markedet endrer seg raskere enn forventet?
Konkurranserisiko – Hvordan vil du håndtere situasjoner der konkurrenter lanserer lignende produkter eller forbedrer sine løsninger?
Finansiell risiko – Hva skjer hvis inntektene ikke vokser raskt nok til å dekke kostnadene? Har du en plan for alternative finansieringskilder?
Operasjonell risiko – Kan problemer i produktutvikling, logistikk eller rekruttering forsinke fremdriften?
Regulatorisk risiko – Finnes det lovkrav eller bransjereguleringer som kan påvirke virksomheten din?
Risikoreduserende tiltak:
Valider markedet tidlig – Test ideen din med potensielle kunder før store investeringer.
Bygg en fleksibel forretningsmodell – Ha mulighet til å justere strategi, priser eller målgrupper basert på markedets respons.
Diversifiser inntektskilder – Ikke bli for avhengig av én kunde eller ett marked.
Sørg for god likviditet – Planlegg for likviditetsutfordringer og ha en buffer for uforutsette kostnader.
Ha en exit-strategi – Hvis ting ikke går som planlagt, hva er Plan B?
Risikobildet endrer seg kontinuerlig. En god forretningsplan bør inkludere regelmessige vurderinger av risiko og justeringer i strategi. Sett opp kvartalsvise gjennomganger hvor du vurderer:
Har nye risikofaktorer dukket opp?
Har noen risikoelementer blitt mindre relevante?
Må strategien justeres for å minimere eksponering?
Stresstesting av forretningsplanen med AI-eksperter
En forretningsplan bør ikke bare se bra ut på papiret – den må tåle kritiske spørsmål og realistiske vurderinger. Ved å teste planen mot ulike perspektiver kan du avdekke svakheter, justere strategier og sikre at den er gjennomførbar.
Djevelens Advokat – Den nådeløse kritikeren
Djevelens Advokat utfordrer de grunnleggende forutsetningene i planen for å avdekke svakheter:
Hva skjer hvis hovedhypotesene er feil?
Hvilke scenarioer kan føre til at bedriften mislykkes?
Hva kan konkurrenter gjøre for å utkonkurrere denne løsningen?
Er dette en forbigående trend, eller har løsningen langsiktig relevans?
Hvordan vil virksomheten takle en stor krise, som et regulatorisk inngrep eller en plutselig markedsendring?
Karl Kremmer – Den kommersielle realisten
Karl vurderer salgspotensialet og strategiens gjennomførbarhet for å sikre at det er mulig å bygge en sunn forretning:
Har planen en realistisk salgsstrategi?
Hvor raskt kan de første betalende kundene komme på plass?
Er prisingen riktig i forhold til verdien kunden opplever?
Er forretningsmodellen skalerbar, eller møter den begrensninger ved vekst?
Finnes det muligheter for alternative inntektsstrømmer, for eksempel abonnement, partnerskap eller lisensiering?
Kari Kundeforkjemper – Stemmen til sluttbrukeren
Kari sørger for at kundenes behov og atferd står i sentrum av forretningsmodellen:
Har målgruppen et reelt behov for produktet?
Hva skiller løsningen fra konkurrentene i kundens øyne?
Er brukeropplevelsen enkel og tilpasset målgruppen?
Vil kundene faktisk være villige til å betale for dette, og hvorfor?
Hvilke atferdspsykologiske barrierer kan hindre kundene fra å ta i bruk løsningen?
Hvordan kan produktet designes for å redusere friksjon og skape vanedannelse hos brukerne?
Øyvor Økonomisjef – Den finansielle realisten
Øyvor gransker forretningsplanens økonomiske bærekraft for å unngå fallgruver:
Er budsjettet realistisk, eller undervurderes kostnadene?
Er det en solid plan for likviditetsstyring?
Hvor mye kapital er nødvendig før lønnsomhet nås?
Er inntektsprognosene basert på realistiske forventninger?
Har planen tatt høyde for vekstutfordringer som krever ytterligere kapital eller investeringer?
Hvordan påvirker ulike finansieringskilder (egenkapital, lån, tilskudd) bedriftens risikoprofil?
Bob Bærekraftsambassadør – verdensvokteren
Bob vurderer hvordan virksomheten kan være en positiv kraft i markedet og samfunnet:
Er virksomheten økonomisk, sosialt og miljømessig bærekraftig?
Vil kunder, partnere og myndigheter kreve sterkere bærekraftstiltak?
Finnes det bærekraftsordninger eller insentiver som kan utnyttes?
Kan produktet eller tjenesten bidra til en grønnere og mer ansvarlig verdikjede?
Hvilke ESG-krav (Environmental, Social, Governance) kan påvirke virksomhetens fremtidige vekst?
Kan bærekraftige tiltak faktisk gi en konkurransefordel, eller vil det bare være en kostnad?
Tekniske Terje – Produktets realitetsorientering
Terje analyserer den tekniske gjennomførbarheten:
Er det realistisk å utvikle produktet innenfor tid og budsjett?
Finnes det teknologiske risikoer som kan forsinke lanseringen?
Har løsningen teknisk skalerbarhet hvis etterspørselen øker?
Pia Paragrafrytter – Den juridiske kvalitetssjekken
Pia gransker forretningsplanen for juridiske fallgruver:
Er det regulatoriske hindringer som kan forsinke eller stoppe implementeringen?
Hvordan påvirkes planen av personvernlover, lisenskrav eller bransjespesifikke reguleringer?
Er det behov for patenter eller varemerkebeskyttelse?
Ved å utfordre forretningsplanen med disse ulike perspektivene kan du identifisere svakheter før de blir kritiske problemer. En gjennomtestet plan gir trygghet for at strategien er realistisk, skalerbar, økonomisk forsvarlig og bærekraftig.
Vil du ha hjelp av Hugo og AI-vekstrådet? Ta kontakt!
Comments